کوچینگ سازمانی، کوچینگ کسب و کار
کوچینگ و ایجاد یک سیستم یکپارچه در سازمان
بهمن
ارزش کوچینگ زمانی نمود پیدا می‌کند که در سیستم‌های جامع و یکپارچه بیان شود. در این مقاله به فرایندهای توسعه رهبری اشاره می‌کنیم که به‌طور سیستماتیک از کوچینگ در چندین روش توسط افراد و گروههای مختلف در سازمان استفاده می‌کنند. چنین سیستم‌هایی از شناخت این مطلب شروع می‌شود که کوچینگ یک نگرش و ذهنیت اصلی برای سازمانهای یادگیرنده است و برای پیشرفت یک رهبری مؤثر و اساسی است.
کوچینگ با استفاده از اهرم روابط و گفتگوها، فرآیندهای ذهنی متنوعی را در افرادی که تحت کوچینگ هستند، ایجاد می‌کند؛ مانند کاوش در گزینه‌ها، پایداری در حل مسئله، شروع یک‌راه حل و همکاری با آن‌سوی مرزها. این مزایای کوچینگ همیشه به یک کوچ اجرایی حرفه‌ای نیاز ندارد. در حقیقت، وقتی بخشی از تاروپود فرهنگ یک سازمان شد، می‌تواند عملکرد بهتری داشته باشند. یادگیری و توسعه متخصصان منابع انسانی، در موقعیتی ایده آل قرار دارد تا کوچینگ را فراتر از ارتباط منحصربه‌فرد خود با کوچینگ اجرایی و حرفه‌ای سوق دهند و کاربرد آن را به سمت انواع نیازهای توسعه بسط دهند.
با توجه به این‌که نظر ما داشتن سیستم‌های کوچینگ، با چندین عنصر بسیار ارزشمند و مقرون‌به‌صرفه است، اما هنوز با سازمانی روبرو نشده‌ایم که طیف وسیعی از کوچینگ را دارا باشد و به‌طور کامل از کوچینگ استفاده کند. همان‌طور که کوچینگ گسترش می‌یابد و درک ما از پویایی اساسی روابط کوچینگ و مکالمات کوچینگ افزایش می‌یابد، ما در فراکوچ انتظار داریم تعداد بیشتری از سازمان‌ها با استفاده کامل‌تر از امکانات مطرح‌شده، کوچینگ را در سازمان و کسب‌وکار خود به کار ببرند.
چکیده مطالب
سیستم‌ها را یکپارچه و جامع کنید.
رویکردهای بیش‌ازحد ساده کوچینگ بر شیوه‌ای متمرکز است که برای رهبر یک سازمان آشنا و ملموس است. محبوبیت کوچینگ باعث شده که بسیاری از مدیران و رهبران سازمان‌ها این روش را برای اداره بهتر سازمان خود به‌کارگیرند. اگرچه برخی از همین مدیران، کوچینگ را یک راه‌حل بسیار مقرون‌به‌صرفه و با تأثیر بالا می‌دانند؛ در مقابل عده‌ای معتقدند که کوچینگ روشی پرهزینه و بی‌تأثیر است. برخی رویکردهای نامناسب کوچینگ ازجمله ارائه یک بسته کوچینگ استاندارد اجرایی به همه مدیران در سطح مشخصی از سازمان است. این امر یعنی گاهی در آموزش‌های اجرایی به هر شرکت‌کننده تعداد مشخصی جلسات اختصاص یابد.
مطمئناً، در هر گروه خاص، برخی از افراد از جلسات زیادی بهره‌مند می‌شوند و برخی دیگر حتی شرکت در یک جلسه را بدون ارزش می‌دانند. تفاوت در شرایط، سبک یادگیری، چالش‌های رشد و فرصت‌ها همه می‌توانند برنامه‌های کوچینگ اجرایی موفق را نیز تضعیف کنند. اگرچه ممکن است تهیه برنامه کوچینگ برای همه مدیرانی که در نقش‌های جدید قرار می‌گیرند منطقی باشد، اما ممکن است طراحی یک برنامه کوچینگ با تعداد مشخصی جلسات برای همه آنها عاقلانه نباشد. در عوض، ممکن است توجه به انجام وظایف خاص یا نقاط عطف مرتبط با یکپارچگی موفق، مفیدتر باشد (ریدل، ۲۰۰۹). به همین دلیل است که ما یک سیستم جامع و کاملاً یکپارچه از خدمات کوچینگ را به‌عنوان اصلی‌ترین استفاده مؤثر از کوچینگ برای توسعه و تغییر رهبری توصیه می‌کنیم.
ارزش روش‌های چندگانه در رویکرد سیستم یکپارچه
با مشاهده مزایای کوچینگ ازجمله: خدمات حرفه‌ای، نوعی رابطه مشارکتی، مهارت مدیریتی و رهبری و استفاده سازمان از روش‌های متنوع کوچینگ، امکان ایجاد یک سیستم بسیار مؤثر وجود خواهد داشت. تعامل بین روش‌های مختلف بیشترین تأثیر را در ایجاد یک سازمان یادگیرنده دارد که در آن برای همه افراد یادگیری حاصل از تجربه به حداکثر می‌رسد.
در اینجا کوچینگ چگونه عمل می‌کند؟
بد نیست با تعریفی گسترده‌تر از کوچینگ شروع کنیم؛ کوچینگ به‌عنوان مجموعه‌ای از مهارت‌ها، شایستگی‌ها و رفتارها و همچنین یک سرویس حرفه‌ای به سازمان شما این امکان را می‌دهد تا در صورت لزوم از منابع مختلف استفاده کنید. همین چندبعدی بودن کوچینگ، آن را معطوف به تأثیرات بیشتر در سیستم نسبت به قسمت‌های مختلف سازمان می‌کند. مثلاً، اگر محیط سازمان آمادگی بهره‌گیری از رشد مدیر اجرایی را نداشته باشد، تأثیر مداخلات حرفه‌ای می‌تواند عمر کوتاهی داشته باشد.
هنگامی‌که مدیر اجرایی مهارت‌های کوچینگ را توسعه می‌دهد و شریک تجاری خود در سمت مدیر منابع انسانی را در جهت ارائه انواع کوچینگ برای مدیرعامل و تیم خود تجهیز می‌کند، تعاملات مداوم در سیستم تأثیر بیشتری می‌گذارد. امکان‌پذیری چرخه بی‌عیب و نقص متکی بر تعاملات عناصر مکمل است. یک سیستم کوچینگ سازمانی با استفاده هوشمندانه از این عناصر مکمل از طریق اعتماد صریح به تفکر سیستم، مکانیسم چنین چرخه بی‌عیب و نقص به شمار می‌رود.
قدرت نفوذ فرایندهای عادی موجود را دست‌کم نگیرید.
باید در نظر گرفت که مشارکت کوچ‌های حرفه‌ای خارجی نیاز به بودجه و منابع داخلی قابل‌توجهی برای مدیریت دارد (نیاز به استخدام شرکتی است که می‌تواند کیفیت را تضمین کند و فرایندها را مدیریت کند). بااین‌حال، برنامه‌های منتورینگ اغلب می‌توانند بر اساس روابط خودمانی و غیررسمی منتورینگ در یک سازمان ایجاد شوند. به‌جای منابع مالی قابل‌توجه، لازم است به آماده‌سازی منتورها و محافظان توجه شود تا روابطی سالم و مفید ایجاد گردد. به همین ترتیب، در کوچینگ سازمانی همکاران می‌تواند با روابط یک‌به‌یک یا در گروههای کوچک تشکیل شود و ممکن است فقط به برخی از آموزش‌های اساسی یا راهنمایی شرکت‌کنندگان نیاز داشته باشد تا از مشکلات مشترک جلوگیری کند؛ مشکلاتی که ممکن است به روند کار خدشه وارد کند.
بعضی‌اوقات بهتر است به‌جای ایجاد یک برنامه جدید، روی بهبود روابط عادی کارکنیم. نوآوری‌هایی که طبق روابط عادی به وجود می‌آیند ازنظر بودجه اولیه هزینه زیادی ندارند؛ بنابراین اندازه سازمان شما یا انواع منابع یا محدودیت‌هایی که با آن روبرو هستید، یک رویکرد جامع و متفکرانه به شما این امکان را می‌دهد تا ازآنچه در اختیار دارید به‌گونه‌ای مؤثر استفاده کنید. مسئله مهم استفاده از فرصت‌های مؤثر سیستم در بهترین زمان ممکن و همچنین بهره‌گیری از انتخاب‌های هوشمندانه در مورداستفاده از خدمات کوچینگ مطلوب است.
عمر تلاش‌های توسعه را گسترش دهید.
مزیت دیگر سیستم‌های کوچینگ چندبعدی این است که آنها می‌توانند قدرت ماندگاری داشته باشند؛ زیرا فرایندها و روابط عادی بر اساس آن اتفاق می‌افتند. آنها می‌توانند خودپایدار باشند. این امر مهم است چراکه ما چرخه‌های کاری را طی می‌کنیم. شرکت‌ها ممکن است برنامه‌های توسعه رهبری را کنار بگذارند؛ زیرا رویکردهای گران‌قیمت از بالا به پایین نمی‌توانند توجیه شوند که چرخه تجارت رو به کاهش است. سرمایه‌گذاری منابع زمان و انرژی در چندین کانال باعث رشد کسانی می‌شود که در محیط غنی داوطلبانه و در شبکه‌های اجتماعی پرورش می‌یابند. آنها همچنین توسعه را به منطقه تمرین رهبری، هدایت می‌کنند. جایی که مدیران آمادگی لازم برای کوچ شدن رادارند، کارمندان آنها از تجربه‌های واقعی در محل کار می آموزند و در جاهای لازم به کار می گیرند.
چشم انداز جامع
چشم انداز، یک امر مهم برای شروع آن چیزی است که باید از طریق ایجاد یک سیستم یکپارچه انجام شود. در پس این دیدگاه یک فرض وجود دارد که سازگاری با یک فضای شتابان تغییر، به رهبری نیاز دارد. به ویژه در حین یادگیری و تطبیق استراتژی و تاکتیک ها برای پاسخگویی به آموخته ها می‌تواند بسیار مثمر ثمر باشد. طبق این رویکرد، هیچ فردی نمی تواند به اندازه کافی بر رهبران سازمان تأثیر بگذارد. هیچ برنامه ای ایجاد نشده که به اندازه کافی رهبران را برای تغییر و پاسخ به فرضیات و مرزهای محدود مجهز کند. همچنین هیچ رویکرد واحدی نمی تواند به طیف وسیعی از نقاط آغاز کار و آمادگی رهبرانی بپردازد که همه باید در تفکر و عمل همسو باشند.
در جستجوی یک چشم انداز مطلوب باشید
در یک شرکت شیمیایی منطقه ای، تیم رهبری ارشد با عواقب مسئولیت طولانی مدت در تیم رهبری خود رو به رو شدند. مهمترین نتیجه، تمرکز تخصص و تجربه در تعداد کمی از رهبران سالخورده و شکاف زیاد بین دانش، روابط و تأثیر آنها با گروههای بعدی بود. به این شرکت پیشنهاد یک فرآیند کوچینگ اجرایی و تخصیص کوچ‌های رهبری را داده شد که این کوچ‌ها بتوانند یادگیری گروه بعدی را تسریع کنند.
روند این بررسی‌ها تأیید کرد که شکاف به اندازه‌ای است که رهبر ارشد آن را تصور می‌کرد. پس از این که جزئیات لازم مشاهده شد، دریافتند که یکی از مشکلات خاص این شرکت، عدم دانش کافی در مورد صنعت است. با این حال، مشخص شد که برخی از افراد در گروه در روابط منتورینگ فعال بوده‌اند و از همکارانشان نیز پیشرفت بیشتری داشتند. از آنجا که بعید بود کوچینگ اجرایی زمینه مناسبی برای افزایش ایجاد دانش یکپارچه کوچینگ سازمانی در مورد صنعت را فراهم کند و قبلاً از کوچینگ داخلی استفاده مؤثر داشته است، یک فرایند ترکیبی به آنها پیشنهاد شد. تیم ارشد داده های بدست آمده را تشخیص داد و آنها را با هدف درک کامل جدیدی از ماهیت رهبری در شرکت شناسایی کرد. نتیجه این فرمول بندی این دیدگاه بود: هر رهبر یک کوچ.
این تغییر اساسی در چشم انداز در نتیجه درک دقیق یک مسئله بوجود آمده بود، اما احتیاج به اصلاح داشت. این دیدگاه مبتنی بر این فرض است که حتی سازمانهای ناکارآمد نیز دارای برخی فرآیندهای سالم هستند. ناآگاهی از روند طبیعی و روابط طبیعی در حال انجام یک سازمان معمولاً منجر به اتخاذ برنامه های گران قیمت و ناپایدار می شود. اگر یک بنگاه اقتصادی سودآور مدت زمان قابل توجهی داشته باشد، بسیاری از عناصر خوب را در اختیار شما قرار می دهد که ممکن است بستری برای نوسازی فراهم کند. تحلیلگران و مشاوران هوشمند با این فرض شروع می کنند که نتایج به دست آمده از بازسازی فرآیند در حال انجام، بهتر از نتایج فرآیند عکس آن است.
محیط کار به عنوان کانون اصلی توسعه سازمان
هنگام پرس و جو و تحقیق و بررسی، مدیران و رهبران به تجربه چالش در کارهای روزمره مدیریت و روابط کلیدی برای منبع دروس رهبری خود اشاره می کنند (مک کالی، دورو، یُست و تیلور، ۲۰۱۳)؛ بنابراین، این یک چشم انداز برای توسعه رهبری است که محیط کار را به کلاس مبتدی تبدیل می کند و روابط بین رهبران رابطه گفتگوهای کوچینگ انعکاسی خواهد بود که می تواند دنیایی از غیرممکن‌ها را ممکن سازد. اگرچه این روابط دو سال پیش در کسب و کار، یک مد زودگذر به نظر می‌رسید، بیشتر تلاش‌ها برای مرسوم کردن «فرهنگ کوچینگ» بود و (نایت و پاپیلتون، ۲۰۰۸) به آگاهی فزاینده ای اشاره داشت که توسعه رهبری می تواند یک روند مداوم و کاملاً جاسازی شده به نفع عملکرد شرکت باشد.
چنان چه تأکید کوچینگ ناشی از برخی ایده های پیش پا افتاده نباشد که طبق آن فرهنگ کوچینگ یک فرهنگ «خوب» است و کسانی که در معرض کوچینگ هستند، بهتر عمل می‌کنند، تمرکز بر رهبرانی که می توانند بهترین تفکر را ترسیم کنند، یک تفکر مفید است. در اینجا منظور از یک چشم انداز جامع، این نوع چشم انداز فرهنگی است که منجر به تجارت یا مأموریت می شود.
مکالمات گسترده
فرهنگ کوچینگ شامل ذهنیت‌ها و رفتارهایی است که مزایای زیادی برای توسعه سازمان‌ها دارد. سازمان‌هایی که قصد موفقیت مداوم و سریع در دنیای امروزی را دارند، فرهنگ کوچینگ سازمانی در همه تعاملات بین افراد سازمان، به‌ویژه در مکالمات، آشکار است. هنگامی‌که افراد یک سازمان از یکدیگر انتظاراتی دارند و با یکدیگر برای توسعه خود مکالمه‌هایی صورت می‌دهند تا توانایی تفکر و اقدام هر فرد را توسعه دهند، می‌توان گفت که این فرهنگ جهت‌گیری کوچینگ را منعکس می‌کند و به عبارتی همان سیستم یکپارچه است. در برابر این، بسیاری از ما تحریک یک همکار یا دوستی را که بدون درک کامل از پیچیدگی شرایط، سعی در مشاوره دادن دارد را تجربه کرده‌ایم.
تحریک یا ناامیدی توسط دیگران که به ما می‌گویند در صورت نیاز به فکر کردن روی گزینه‌های دیگر، چه‌کاری باید انجام دهیم، نشانگر نیاز به مکالمات کوچینگ است. در یک مکالمه کوچینگ، یک مدیر ممکن است سؤالی را به سؤال‌کننده برگرداند؛ زیرا او اطمینان دارد که سؤال‌کننده از دست‌وپنجه نرم کردن با فقدان پاسخ منفعت خواهد برد یا ممکن است نیاز به گسترش دامنه منابعی دارد که وی مشاوره می‌کند. با پرسش برخی سؤالات از پرسشگر، ظرفیت او را برای حل مسئله متمرکز بر خلاقیت گسترش می‌دهد. شاید این‌گونه به نظر رسد که به‌طور خسته‌کننده‌ای، سؤالات را با سؤالات دیگر پاسخ می‌دهد، اما رو واقع پرسشگر جستجوی ذهنی و درونی او را تحریک می‌کند و مسئولیت را به او برمی‌گرداند. علاوه بر این، او اعتماد اساسی را به هوش و تدبیر آن فرد منتقل می‌کند. درواقع، او در حال انتقال پیام ضمنی است، «من معتقدم شما می‌توانید این را خودتان بفهمید. نیازی نیست که به من وابسته باشی.»
پاسخ‌هایی که ابتکار عمل و توانایی بیشتری دارند، می‌توانند بر اعتمادبه‌نفس افراد نیز تأثیر مثبت داشته باشند. وقتی رهبران به‌طور مداوم انتظارات خود را اعلام می‌کنند که افرادی که با آنها کار می‌کنند می‌توانند مشکلات خود را حل کنند و می‌توانند راه‌حل‌های خلاقانه‌ای برای چالش‌های مهم پیدا کنند، فضای تشویق متقابل می‌تواند انرژی قابل‌توجهی در گروه و یا تیم کاری به وجود آورد. استفاده از رویکردهای کوچینگ در مکالمات روزمره می‌تواند حتی مبادلات پیش‌پاافتاده یا بی‌اهمیت را به فرصت‌هایی برای یادگیری و پیشرفت تبدیل کند. محیطی که هسته اصلی آن متکی به یادگیری باشد، کارکنان را به همکاری خلاقانه باهم ترغیب می‌کند و راه‌حل‌های نوآورانه‌ای برای چالش‌های سازمانی پرورش می‌دهد.
مؤلفه‌های یک سیستم یکپارچه کوچینگ
مجموع عناصر زیر اغلب کسانی هستند که در یک سیستم کوچینگ یکپارچه یافت می‌شوند:
- کوچینگ اجرایی: کوچینگ یک‌به‌یک توسط یک متخصص خارجی آموزش دیده
- منتورینگ: یک رهبر باتجربه و متخصص با یک فرد جوان‌تر ملاقات می‌کند تا به او کمک کند تا از تجربه بیشتر بهره‌مند شود.
- کوچینگ همتایان: جلسات افراد برابر برای حمایت و به چالش کشیدن رشد یکدیگر با رویکردهای کوچینگ به‌عنوان عنصری از رهبری آنها.
- کوچینگ منابع انسانی: از متخصصین منابع انسانی خواسته می‌شود تا به مشکلات فردی، بین فردی و گروهی در سازمان رسیدگی کنند.
- مدیر به عنوان کوچ: مدیرانی که از رویکردهای کوچینگ به‌عنوان عنصر رهبری خود استفاده می‌کنند.
- سیستم‌های ردیابی و یادآوری هدف دیجیتال: خدمات یادآوری دیجیتال و اینترنت برای پشتیبانی از دستیابی به هدف برای افراد.
- کوچینگ تیمی و گروهی: مداخلات یک متخصص برای بهبود عملکرد گروه‌ها.
