مدیریت پروژه و کوچینگ

 

 

 

مدیریت پروژه

 مدیریت پروژه به عنوان “”… برنامه­ ریزی، سازماندهی، ارسال و کنترل منابع برای یک پروژه مشخص” تعریف می­شود. در ادامه، پروژه به یک تلاش موقتی برای خلق یک محصول، خدمت یا نتیجه منحصر به فرد اطلاق می­شود.
مدیریت پروژه از تمرینات و فعالیتهای الزامی توسط سازمان دفاع آمریکا و سایر طرف های قرارداد آن سازمان برگرفته شده است که توانایی تکرار و تداوم را تضمین بخشد. این می­تواند محبوبیت و اعتبار را در میان کسب و کارها و سایر سازمان­ها به عنوان پیشگام آن صنعت به ارمغان بیاورد و مدیران می­توانند صرفه جویی های مالی و زمانی در موفقیت پروژه ها و سوددهی­ های تکرارشونده مشاهده کنند.

 مشتریان نهایی مدیریت پروژه، سازمان ها یا کسب و کارهایی هستند که از مدیر پروژه استفاده می­کنند. مدیر پروژه با خبرگان و کارمندان متنوعی با هر گونه الزامات و بودجه ­ای در جهت تعیین حوزه های کار یا اهداف پروژه سر و کار دارند و با توسعه دهندگان، مهندسان و تولید کنندگان برای راهنمایی خلق و تولید هر محصول، سند و یا سایر مایلستونها کار می­کنند. زمانی که نیاز به تصدیق و یا حل و فصل تعارضات باشد، یک ذی نفع خبره، تصمیمات و صلاحیت نهایی را تایید می­کند. در نهایت، سازمان­ها از سود صرفه جویی های مالی و یا افزایش درامدها بهره مند می­شوند.

 سازمان مدیریت پروژه PMI مدیریت پروژه را شکل داد و صلاحیت نامه های متنوعی را برای مدیران پروژه پیشنهاد داد. انها مدیریت پروژه را به ۴۷ فرایند و این فرایندها را به ۵ گروه فرایند تقسیم بندی کردند که شامل : آغاز، برنامه ریزی، اجرا، کنترل و نگهداری، در نهایت بسته شدن می­شوند.

 گروه فعالیت های ابتدایی در آغاز رخ می­دهد و شامل فرآیندهایی می­شود که به تعریف پروژه، افراد درگیر، هزینه های مورد انتظار، و پروژه دقیق می­پردازند. آنچه به صورت مشخص و امکانی در این فاز اهمیت دارد، تضمین این است که پروژه مدیریت ­پذیر است و نتایج مورد انتظار برگشت خواهند داشت.

 گروه فرایندهای بعدی در مدیریت پروژه، یعنی برنامه ریزی، شامل فرایندهایی است که فعالیت­ها، عملیات ها، مستندسازی ها و محصولات پروژه را به طور دقیق مشخص می­کنند. در این فاز آنچه اهمیت دارد و ضروری است، ایجاد شکست کارها برای تخمین درست و صحیح هزینه­ ها و زمان فعالیت­ها است. دو دسته فعالیت های بعدی، یعنی اجرا و کنترل در مدیریت پروژه غالبا همزمان انجام می­شوند. در اینجا فعالیت­ها و کارهایی که در فاز برنامه ­ریزی تعریف شده اند انجام شده، و در ادامه مستند سازی و خلق محصول نیز انجام می­شود. به صورت همزمان، مدیر پروژه و هر سوپروایزر درگیر با پروژه، فعالیت­های توسعه دهندگان، مهندسین و تولید کنندگان را رصد و پشتیبانی می­کند تا اطمینان حاصل کنند که آنها فعالیت­های معین الحاقی خود را انجام داده و به ددلاین ها و بودجه بندی های مالی پایبند هستند. در برخی مواقع که پروژه ها با مشکلات روبرو می­شوند، فعالیت­های اصلاحی اتخاذ خواهد شد و پروژه تا زمانی که آخرین فعالیت به پایان برسد در این مرحله از فرایندها باقی می­ماند.

 مجموعه فرایندهای پایانی شامل فعالیت های ثبت و ضبط کسب و کار و فعالیت­های آرشیوی به همراه مرور آنچه انجام شد، تمام مشکلات و مسایل در مسیر و چگونگی مواجه با آنها و همچنین اموری که به نحو احسنت انجام شد، می­شود. این اطلاعات برای پروژه های آتی مستند می­شوند و در برخی موارد، مجموعه فعالیت های پایانی پروژه شامل تعریف الزامات و نیازمندی های پروژه دیگری می­شود.

 

 

کوچینگ:

 فدراسیون بین المللی کوچینگ، کوچینگ را اینگونه تعریف می­کند: “کوچینگ، همراهی با مشتریان در یک فرایند خلاق که وظیفه آنها انگیزه­ و الهام بخشی برای رشد توانایی های بالقوه فردی و حرفه ای است””””کوچینگ یک فرایند مشاوره نیست، کنترل نیست” کوچینگ یک صنعت نوپا به شمار می­رود که برخاسته از سنن و تئوری های موجود در حوزه های آکادمیک، سبک یادگیری افراد، روانشناسی مثبت، توسعه انسانی و مدیریت و رهبری کسب و کار است. تکنیک های مورد استفاده در کوچینگ برای رشد حرفه ای و شخصی ، روحی و رضایت هنری مراجع به کار می­آید.

 کوچینگ بر مشتریان متمرکز هستند و این مشتریان هستند که برنامه فعالیت ها مشخص می­کنند، کارها را انجام می­دهند و تعیین می­کنند چه زمانی این فعالیت تکمیل شده است. یک کوچ از ابزارهای مختلفی برای تشویق مراجع در فرایند کوچینگ کمک می­گیرد اما در نهایت این مشتری و مراجع است که تصمیم نهایی را خواهد گرفت.

بسیاری از کوچ ها، مدل کوچینگ فردی خود را خلق کرده اند که به آنها در درک مشتری از فرایند کوچینگ کمک می­کند. برای مقاصد توصیفی، ما از مدل ” فعالیت برای تغییر” در کوچینگ استفاده خواهیم کرد که توسط جیمز. ا،پروچاسکا معرفی شده است. این مدل کوچینگ شامل پیش بینی، تفکر، آماده سازی، عمل و نگهداری می­شود.

 

• فرایند اول، پیش فرض یا پیش بینی، جایی است که مراجعین ممکن است آگاه باشند و نیاز به ایجاد تغییر را حس کنند؛ ولی دانش و آگاهی در خصوص نیازمندی­های تغییر یا چگونگی تغییر را ندارند.
• فرایند دوم، تفکر، جاییست که مراجع در فرایند کوچینگ نیازمندی ها و الزامات تغییر را شناسایی کرده و اکنون برای اعمال تغییرات آماده است. در این مرحله اغلب کوچ با مراجع ارتباط دارد.
• فرایند سوم، آماده­سازی است که مراجع درباره تغییر تحقیق کرده، شروع به یادگیری می­کند و برنامه عملیاتی کوچینگ را ایجاد می­کند. وجود کوچ در این مرحله ارزشمند و حیاتی است.
• در مرحله چهارم که عمل در کوچینگ است، مراجع با نقشه عملی خود رو به جلو حرکت کرده و دانش و دسترس پذیری با ارزشی را که می­خواهند تغییر دهند، تهیه و فراهم می­کنند.
• مرحله پنجم نگهداری است. تغییرات و فعالیت های جدید به صورت یک عادت در آمده و مراجع در این مرحله احساس موفقیت و رضایت  از کوچینگ را دارد. چنانچه یک تغییر به فعالیت روزمره تبدیل شود، ارتباط کوچینگ تقریبا تکمیل شده است.
• برخی منابع فرایند ششمی به نام خاتمه دادن را برای کوچینگ ارائه دادند که در آن تغییرات و فعالیت های جدید به عادت تبدیل شده و نیازمند انرژیِ مراجع برای مراقب و نگهداری از تغییر، پس از کوچینگ، است.

 

 

ترکیب رشته­ ها: مدیریت پروژه و کوچینگ

 به راحتی قابل مشاهده است که گروه های فرایندی (عملیاتی) در مدیریت پروژه و فرایندهای گزارش شده توسط پروچاسکا در کوچینگ مشابه هستند.
ذهنیت و فکر، جایی که یک فرد یک تغییر را در نظر می­گیرد، رویکرد کمتر رسمی برای شروع کوچینگ به شمار می­رود که سازمان نیازهای تغییر و مطالعات اولیه را ارزیابی می­کند. زمانی که مراجع در این فاز کوچینگ قرار دارد ما می­توانیم آنها را به سمت انجام برخی ارزیابی ها تشویق کنیم که ارزیابی­های مشابهی را برای کسب و کاری که انجام می­دهند، اعمال کنند-آیا این تغییر همسو با ارزش های آنها یا افق دید انهاست، همچنین تخمین زمان و منابع مورد نیاز و الزامات، و ارزیابی تاثیر بر ادامه روند زندگی آنها باید انجام شود.

در تدارکات و آماده­ سازی کوچینگ، مراجعین ما از فرایند برنامه ریزی شده در مدیریت پروژه می­توانند بهره­مند شوند. برای رسیدن به اهداف تعیین شده، ایجاد یک برنامه عملی خاص و مشخص با جزئیات دقیق در هر مرحله کوچینگ، امری ضروری است. در نظر گرفتن یک بودجه مشخص تعریف شده برای منابع مالی و زمانی، برای جلوگیری از موانع و مشکلات در مسیر کوچینگ مهم است.

 فرایند عملیاتی (اکشن) کوچینگ، مانند فرایندهای اجرایی، مستلزم تکمیل کار در فراینده آماده سازی است. در بعضی موارد، این بخش آسانی برای مدیران پروژه و کوچ­ ها به شمار می­رود؛ چرا که به سادگی یک تاییدیه برای مراجعین کوچینگ فراهم کرده و به آنها کمک می­کنند که اصلاحات لازم را انجام دهند. مدیر پروژه ابزارهای لازم را برای ارزیابی علل احتمالی موانع فراهم می­کند که برای کوچ استفاده از نمودار استخوان ماهی FISHBONE DIAGRAM برای فرایند کوچینگ مفیدتر است، چون تمام علل احتمالی یک تاثیر خاص را در کوچینگ در نظر می گیرد. فرایند نظارت و کنترل مدیریت پروژه برای کوچ اهمیت کمتری نسبت به مدیران پروژه دارد چرا که یک عنصر نظارتی برای عملکرد و روابط کوچینگ ابزاری نامناسب به شمار می­رود.

 

 

“”کوچینگ مدیریت پروژه نیست””

 در واقع، هیچ ترکیبی مطلقا کامل نیست. فرایندهای پیش بینی و نگهداری در کوچینگ، فرایند معادلی در مدیریت پروژه ندارند، هرچند هر دو برخی از سطوح موجود در مجموعه فعالیت­های خاتمه و پایانی را دارا هستند. در گروه فرایندهای پایانی، برخی از فعالیت­ها برای ارزیابی موفقیت پروژه وجود دارند؛ اینکه چگونه برنامه­ریزی های مختلف انجام شده است و هر درس یاد گرفته شده در طول پروژه در نظر گرفته شود. بسیاری از این فعالیت ها می­توانند بخشی از روند پیش بینی در نظر گرفته شوند. امری بعید است که کوچ فرایند پیش بینی را بدون نقض انجام دهد، با این حال، هنگامی که یک مراجع برای خود هدف یا مایلستونی را تعریف کرده است، برخی از ابزارهای مدیریت پروژه که در فرایند پایانی مدیریت پروژه استفاده می­شود، بکار می­آیند

 به عنوان مثال یک چک لیست پایانی برای ارزیابی میزان انحراف از هدف و یا ارزیابی درس آموخته­ها می­تواند به مراجع کمک کند که آیا ابزاراهای کوچینگ برای وی سودمند و کافی بوده و یا مراجع باید به رابطه با کوچ ادامه دهد.البته، بسیاری از فرایندهای مدیریت پروژه برای روابط کوچیینگ نامناسب است. برای مثال، گزارشات دقیق و ساختار وظیفه با تمرکز کوچ بر مراجع برای کوچینگ در تعارض است.

تاثیر بر کوچینگ: آشنایی با ابزارها و فرایندهای مدیریت پروژه می­تواند به کوچ برای درک فرایندهای لازم در جهت رسیدن به هدف و موفقیت کمک کند. این یک مدل قابل فهم و آشنا برای مراجعین کسب و کارها در فرایند کوچینگ فراهم می­کند و می­تواند حوزه های هدف و دستیابی به مراجعین بدون تجربه در حیطه کسب و کار را نشان دهد. بسیاری از ابزارهای مدیریت پروژه که استانداردسازی شده­اند، می­توانند برای مشتریان کوچینگ که در یک مانع گیر افتاده یا تمرکز خود را از دست داده اند مفید واقع شود.

 در عین حال، تاکید و تمرکز مدیریت بر یک ساختار محکم و چارچوب سخت برای ایجاد یک فرایند تکرارپذیر، باعث می­شود که به یک دستورالعمل خشن و انعطاف ناپذیر تبدیل شود. برنامه ریزی دقیق، در نظر گرفتن بودجه مناسب دقیق و پیشرفت نموداری فعالیت هایی هستند که می­توانند به موفقیت های مشتری طی فرایند کوچینگ آسیب وارد کنند.

 استفاده از روش­هایی که در سایر رشته­ها اثربخشی آن مورد آزمون قرار گرفته است، به صنعت کوچینگ که نوپا به شمار می­رود، اعتبار می­دهد. استفاده از تکنیک ها و مدلهای آشنا، میتواند مشتریان آتی برای کوچینگ را گسترش می­بخشد و می­تواند به مراجعین کوچینگ برای تسهیل در روند کمک کند.

 

 

مدیریت پروژه به عنوان یک مدل:

 سخنی کوتاه با خوانندگان: این مدل برای همه مراجعین کوچینگ مناسب نیست و برای مراجعینی که هدف خاصی یا نیاز به تمرکز دارند و به دنیال یک کوچ برای وضوح و پاسخگویی هستند، توصیه می­شود.در این فاز، کوچ و مراجع به صورت عمیق و دقیق بر ارزش ها، آرمان ها و اهداف مراجع تمرکز می­کنند. مراجع یک محدود را توسعه می­دهد که شامل یک یا دو جمله ای است و آنها می­خواهند بر حداقل بخشی از آن در روابط کوچینگ بر آن تمرکز کنند.

 

 

• برنامه ریزی

 

زمانی که محدوده توسعه یافت، مراجع و کوچ با یکدیگر برای تعیین پله های عملی و ارزیابی هر هزینه درگیر برای رسیدن به محدوده، به تعامل می­پردازند.

 

• اجرا، کنترل و نظارت

 

زمانی که مراجع آماده اجرا و عملی کردن نقشه­ هاست، کوچ باید پاسخگو و مشوق باشد. اگر کوچ احساس کند که مراجع در نقطه ای به مشکل رسیده و اصطلاحا گیر کرده است، بایستی با او همراه شده تا علل اصلی را کشف و در صورت نیاز در برنامه عملیاتی یا حوزه عمل کوچینگ تجدید نظر کنند.

پایان

 

 تبریک! مراجع ممکن است که پس در این مرحله تصمیم، به پایان رسانیدن رابطه با کوچ باشد یا می­توانند در حوزه­ای دیگر کوچینگ با هم همکاری داشته باشند.

تعریف مایلستون: رویداد مهمی در پروژه که معمولا با اتمام یک فاز یا تحویل بخشی عمده‌‌ همراه است و نشان‌دهنده شروع مرحله جدیدی در طول عمر پروژه است. مایلستون‌ قابل اندازه گیری، قابل مشاهده و همچنین علامتی برای نشان دادن پیشرفت پروژه بوده اما مستقل از زمان است (مدت زمانی برابر صفر دارد) و بنابراین کار یا منبعی هم به آن تخصیص داده نمی شود. برای نمونه تاریخ شروع و پایان پروژه به دلیل اهمیت‌شان مایلستون در نظر گرفته می‌شوند

 

تعریف نمودار استخوان ماهی: نمودار استخوان ماهی، ابزاری برای ترسیم گرافیکی انواع علت‌های کوچک و بزرگی است که دست به دست یکدیگر داده و یک مشکل یا مسئله را به‌وجود می‌آورند (یا آن را تشدید می‌کنند). این نمودار معمولاً به صورت یک خط افقی با تعدادی خط شیب‌دار کوچک‌تر ترسیم می‌شود به خاطر شکلش، به نمودار استخوان ماهی یا Fishbone Diagram مشهور است.

 

References
yon.ir/WYe3s
yon.ir/r0Y3E
yon.ir/Zb3an
yon.ir/b5hpK
Project Management Institute., Inc A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) 5th ed. Newtown Square, Pennsylvania: Project Management Institute, Inc., 2013
“Transtheoretical Model”, Wikipedia: The Free Encyclopedia Accessed 28 January 2013 http://en.wikipedia.org/wiki/Transtheoretical_model
Williams, Patrick and Diane S. Menendez. Becoming a Professional Life Coach: Lessons from The Institute for Life Coach Training. New York, New York: W.W. Norton & Company, 2007